管理學魚塘模型：競爭壓力下的群體博弈與求生法則（Gamble on Potential Leaks）
旅游圈注：去年以來，旅游行業(yè)在內(nèi)的大小并購事件不斷，在并購的背后，被并購企業(yè)的團隊管理、穩(wěn)定性也頗受關(guān)注。程遠東剖析了管理學中著名的魚塘模型，他認為，無論是從底層勞動者中選拔出來的中流砥柱，還是“空降兵”式的高層干部，他的命運都是同缺口漏洞聯(lián)系在一起的。能不能發(fā)現(xiàn)這個缺口漏洞、要不要補救這個缺口漏洞，將決定這位“中流砥柱”在魚塘中的地位和任期。
該案例模型發(fā)現(xiàn)于2008年，因為還原了很多職場斗爭的博弈場景，一度被各大管理學的刊物轉(zhuǎn)載，后來還入選了很多高校MBA的課堂案例。八年過去了，無論是親身經(jīng)歷還是道聽途說，都在佐證和豐富著這個案例的各個演進階段。于是，我參考博弈論的群體博弈和群體認同原理，重新整理了這個模型的表述文字。同時，考慮到語境語義的差異，又特別用英文同義詞標注了案例中的一些關(guān)鍵點，以便正確理解案例與實戰(zhàn)之間的聯(lián)系。
有一個魚塘（Resource state），塘邊上站著幾個撒網(wǎng)捕魚的人（Resource Controller）。突然，塘內(nèi)出現(xiàn)了一個缺口（Potential Leak），大量的魚兒正源源不斷的從這個缺口流失掉（Resource Loss）。接下來會怎樣（What Is Going On）？
第一階段：皇帝的新衣（The first floor ：emperor’s new clothes ）
接下來問題來了，那幾位正在撒網(wǎng)捕魚的人，是先聯(lián)合起來去堵住這個缺口漏洞，還是趕緊搶著捕自己的魚？
雞湯版的劇情發(fā)展，是描述捕魚的人們趕緊放下自己手中的漁活，一起團結(jié)起來去堵這個漏洞。等這個缺口漏洞補上了，再一起重新開始各自撒網(wǎng)捕魚，過上了幸福的生活——當然，這是非常童話的橋段。
現(xiàn)實版的發(fā)展趨勢則是非常殘酷：撒網(wǎng)捕魚的人各自打著小算盤，為了爭取個人利益最大化，全都無視這個漏洞的存在，趕緊七手八腳為自己搶著撈塘里剩余的魚。是不是有點象《皇帝的新衣》？
如果把這個故事引入到企業(yè)管理中，就會發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的現(xiàn)象。比如公司高層管理者（Resource Controller）各自認為商業(yè)資源利益分配不均等，也就是常說的“高層不合”，那么，當公司出現(xiàn)業(yè)務(wù)流失被競爭對手侵占時（Resource Loss），公司的高層絕對不會團結(jié)起來堵住這個漏洞，而是各自爭分奪秒榨取公司最后的資源利益。
原因很簡單，職場中的每個人都在最求個人利益最大化，也就是博弈論中的追求個人獲勝總量最大。如果有某個撒網(wǎng)捕魚的人暫時放下自己的捕撈工作、暫時放棄自己即得利益，而主動去補缺口漏洞時，他是非常吃虧的——魚塘的魚在流失中，修補漏洞需要時間和精力。個人英雄式的補救行為，會導致他捕的魚比別人更少，而個人付出遠遠大于其他高管。假設(shè)漏洞補好了，其余的捕魚者并不會向他提供相應(yīng)的損失補償；假設(shè)補救不成功，他可能連魚塘抄底的機會都沒有。#p#分頁標題#e#
職場斗爭，沒人肯干賠了夫人又折兵的事。修補漏洞的成功與否暫且不言，無論怎樣，誰去主動補缺口漏洞，誰就會遭遇相應(yīng)的損失（Personal Resource Loss），而且很可能吃力不討好。所以，最常見的情景是沒人肯去補漏洞，也根本不會舉報這個漏洞，都只是迅速搶撈。最后，塘里的魚撈盡溜光，這些高管撈足了自己的資本，然后再找下一個魚塘（Resource state），再重復(fù)上演同樣的結(jié)局。正如很多職場里的悲情英雄在揭露公司存在嚴重問題時，都會被旁人勸阻的一句老話：何必呢，打份工而已嘛……
第二階段：殺雞取卵（The second floor ：killing the goose that lays the golden egg ）
在第一階段存在的威脅下（Market Competition and Resource Loss），為了個人利益盡快捕撈更多的剩魚，撒網(wǎng)捕魚的人會雇傭一些外來勞動力（Employee）加快捕魚效率。條件之一是只允許這些雇傭勞動力在魚塘中用釣竿去釣魚（Poor tools），條件之二是這些雇傭勞動力必須將釣來的魚按一定比例上繳給他的雇主。這就是競爭威脅下的增量雇傭現(xiàn)象（Employee Rewards）
由于信息不對稱，這些雇傭勞動力看不到缺口漏洞、看不到魚群正在大量流失，他們抱著依靠出賣勞動力換取升職加薪的（Promotion or Raise）機會，拼命的為雇主苦干。雖然釣竿比撒網(wǎng)效率低下，而且還要大量的上繳。但為了糊口，勞動者還是愿意達成這樣的契約關(guān)系。
然而好景不長，在魚塘中的魚越來越少的趨勢下，撒網(wǎng)者與勞動者共存的平衡局面最終被打破，撒網(wǎng)捕魚者（Resource Controller）眼看塘中剩下的魚已經(jīng)不多，自己捕獲的魚又不能滿足貪婪的驅(qū)動，他們會逐步提高勞動者的上繳比例（KPI），同時巧立名目的縮減勞動者的勞動回報（Rewards and Welfare）。尤其是在最后的時刻，撒網(wǎng)者甚至徹底否定隱瞞“雇傭關(guān)系”，將勞動者（Employee）的份額全部占有，一走了之。
通過第二階段，既能揭示公司基層員工的生存之道，也找到了公司高層同基層的博弈關(guān)系。在這個階段，貌似公司以招募新人的方式在壯大，貌似總業(yè)績（KPI）也更好看（因為捕魚總量提高了）。但公司高層（Resource Controller）對缺口漏洞仍然是漠然無視，公司基層（Employee）又看不到漏洞所在，一切都在表面非常和諧的狀態(tài)下運營。
最后，當生意越來越難做，高層領(lǐng)導就越是壓榨底層員工的份額 ——對于“雇傭關(guān)系”的制定者來說，既然已經(jīng)沒多少可撈了，殺雞取卵才會帶來最后的暴利。比如大量的 “公司破產(chǎn)，法人攜款潛逃”事件就是極端案例的例證。
第三階段：圈地運動（The third floor ：enclosure movement ）
在魚群大量從缺口漏洞流失的同時，因為“雇傭關(guān)系”的出現(xiàn)，撒網(wǎng)者之間的獲魚量（因為地段、領(lǐng)導能力、雇工效率等造成的差異）越來越不平均，勞動者所受雇主的待遇（Rewards and Welfare）逐漸懸殊化。由于以上條件的共同驅(qū)動，會逐漸爆發(fā)出“圈地運動”，以維持下一段的競爭平衡。#p#分頁標題#e#
“圈地運動”顧名思義，指撒網(wǎng)者（Resource Controller）會互相簽訂圈地契約，依據(jù)撒網(wǎng)者已有的能力（Power）和權(quán)威（Rights），從魚塘中劃定一塊自己的勢力范圍（Enclosure）。在這個范圍圈內(nèi)，不論還剩多少魚，已有的以及未來的收獲都歸屬于自己。在個人領(lǐng)地不受侵犯的情況下，不得侵犯其他圈地的漁業(yè)。
當圈地完成之后，撒網(wǎng)者緊接著就是對圈地范圍內(nèi)部雇工的整風運動（Stand in line），留住苦干的勞工、肅清反對的勞工、挖奪對方的高效勞工。經(jīng)歷整風之后的魚塘雇傭利益團隊，依靠著多次利益站隊而沉淀下來，最終達到利益分配（Resource Enclosure）的默契和平衡。雖然，這樣的團隊往往不是道德干凈（Social Ethics）的，甚至手中還沾滿了內(nèi)外屠殺后的鮮血，但卻是最堅實、最有工作效率、具備利益認同的的團隊。
“圈地運動（Enclosure Movement）”是第二階段發(fā)展的必然，所以，“整風運動（Stand in line）”也成為每個團隊進化的必然。而且，一旦這樣的平衡局面（Resource Possessive Balance）出現(xiàn)以后，大群體中無論是忠臣還是奸賊都能找到自己的利益空間，并自覺地組合成高效利益團體，開始圈地捕魚。從某種道德或者公平的價值觀來看，這樣的“圈地”分裂局面（Gamble on Resource）并不和諧，但無論就個別團體價值最大化，還是整體價值最大化，都遠遠的超過了前兩個階段。
其實，通過第三階段呈現(xiàn)出來的局面，是過程（Processing）而非結(jié)果（Decisive），更準確點說是不斷更新循環(huán)的過程。在“圈地運動”的后期，本來“雇傭關(guān)系”中簡單的內(nèi)部主仆博弈，變成了更為復(fù)雜的外部“團隊間博弈（Group Compete）”和內(nèi)部“黨派內(nèi)博弈（Stand in line）”。前者比如軍閥混戰(zhàn)時期，后者比如整風運動時期。而捕魚量的多少，不再取決于是用漁網(wǎng)還是用釣竿，而是取決于該“ 捕魚集團”所侵占的魚塘勢力份額（Gamble on Resource）。這一點，非常符合社會資本的分配規(guī)律。
第四階段：英雄時代（The fourth floor ：Who is the Martyr ）
雖然經(jīng)歷了“雇傭”和“圈地”，換來了整體價值的最大化，但那個導致魚群不斷流失的缺口漏洞仍然存在。盡管下層勞動者的信息獲取非常狹窄，但在斗爭的經(jīng)驗積累中，總有一天有某個勞動者會覺察這個魚塘全局正在面臨的缺口漏洞，并對此作出行動反應(yīng)（Moral Choice）。
行動反應(yīng)一：這個勞動者會保持沉默，不告訴同伴，但開始伺機跳槽（Dimmission）到別的魚塘去。或者以此取悅上層表示忠誠，鼓吹魚塘效益騙取更多的勞動者（Employee）加入，從而換取撒網(wǎng)者對他在人情道義上的“回報補償”。也就是常說的“閹黨”派系（Sycophantic）。#p#分頁標題#e#
行動反應(yīng)二：這個勞動者感到希望（Promotion or Raise）渺茫被欺騙、勞動價值被掠奪，心理上立即會產(chǎn)生本能的反抗。比如消極怠工、傳遞負能量、煽動其他勞工抵制上級的指令等等。當然，他如此反抗的目的，絕對不是要填補那個缺口漏洞，而是要求獲得更多更穩(wěn)定的勞動價值補償（Rewards and Welfare）。他其實并不希望改變這個雇傭關(guān)系或者圈地格局，他只要求獲得短暫的利益補償就足夠。
行動反應(yīng)三：這個勞動者既不反抗也不沉默，而是積極的組織起來去找出填補缺口漏洞的方法。簡而言之，這位英雄打算以填補漏洞來改寫歷史、改變?nèi)?。他面臨的結(jié)局有兩個，一個是成功填補了漏洞，成為撒網(wǎng)者們默許的功臣、成為勞動者們推崇的草根領(lǐng)袖（Grasstop）。他將因此將獲得上層的獎賞（Empower）、以及下層的推崇（Popularity），從而由基層勞動者升級為中層管理者。他的待遇也將被刷新，或者將擁有撒網(wǎng)的權(quán)利，或者從下層的業(yè)績中獲得傭金獎勵，甚至有可能被別的魚塘挖走后升級為新魚塘的撒網(wǎng)者。
當然，如果這個英雄填補漏洞失敗了，耽誤了正常的內(nèi)部漁業(yè)，影響了上層的利益，澆滅了下層的夢想，這個英雄就會成為所有矛盾斗爭的犧牲品。其后果不言而喻。比如袁崇煥就是那樣的悲劇人物。
所以，無論是從底層勞動者中選拔出來的中流砥柱，還是“空降兵”式的高層干部，他的命運都是同缺口漏洞聯(lián)系在一起的。能不能發(fā)現(xiàn)這個缺口漏洞、要不要補救這個缺口漏洞，將決定這位“中流砥柱”在魚塘中的地位和任期。
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